有时，投投会跟团队的小伙伴一块琢磨如此一个问题：大家最后会由于哪些原因而做不下去？还不要说，如此一个问题，一来可以让团队持续维持对我们的清醒认识；二来，也能让大家发现我们的不足之处，进而提前想好应付之策。
不久前，碰巧读到了朱波先生的一篇文章，文中他回顾了自己之前4次创业的历程，汇总了这过程中犯过的错误，用他的话来讲期间犯过的错误让我留泪，整个创业过程简直「痛不欲生」。
这当中，也让他愈发认清哪种人合适做CEO，找合作伙伴又该注意什么问题与早期创业怎么样选好方向。
投投读完，感觉很受启发。
1、作为CEO的深思 1996年，杨致远创办的雅虎刚刚上市，我当时跑去听了他的演讲，随后便决定出来创业，这就是我的第一家公司。
最初我和一位朋友开始撰写程序，但几个月后，这一项目便宣告失败，由于大家一直没办法找到一个明确的商业模式。
后来，我又连续创业3次，期间犯过的错误让我留泪，整个创业过程简直「痛不欲生」。
目前想来，我一个人在创业过程中有这么多错误，都是由于我是一个「极离谱」的人，并且我背后没一个像马云那样「可靠」的团队。
可能大伙感觉「极离谱」是一个贬义词，不过我感觉它是个中性词。
我觉得可以将创业企业的CEO分为两种人，一种是极「极离谱」的人，一种是「极可靠」的人。
「极离谱」的人一般都很擅长升维考虑，他会站在非常高的地位考虑非常长远的事情，具备颠覆式革新思维和最强的策略规划能力，关注宏观但不注意细节，缺少端到端的实行能力。
后来我在深思时发现，假如让我关注细节，把创业中所有些过程列出来，我根本做不来。
「极可靠」的人则具备最强的降维打击能力，关注细节，具备最强的端到端的实行能力。
我说过：假如一个企业的开创者是「离谱」的人，那大伙天天都在头脑风暴；假如一个企业的开创者是「可靠」的人，那这个公司虽然实行力非常强，但不够性感，而且它的上升空间会被挡住。
所以，一个公司要有一个「离谱」的人，而且理论上「离谱」的人必须要成为CEO或者董事长。
我常常说马云是一个「极离谱」的人，我也是一个「极离谱」的人。
但不一样的是，马云虽然「离谱」，但除去他以外的「17罗汉」都非常可靠，然而我背后没这种可靠的「罗汉」。
而且，我以前创业自己「离谱」，还要一只手插到每个部门去对所有些事情指指点点，如此公司不就被你搞垮了吗？所以说我是「极离谱」中最不好的，马云是「极离谱」中最好的。
在乎识到我们的问题后，我进入华为工作了4年。
在华为的4年中，我不停地学习和深思，发现自己根本不是当CEO的料，更合适做投资人。
由于我发现，我这个人极度敏锐，合适做策略规划、把控方向方面的事情，但没足够细致的实行力，所以我感觉相比创业，投资人的角色更合适我，如此我可以将我的经验传递给创业人士，但不需要去具体管理，由于我一管或许会把公司管死。
此外，我感觉一个好的CEO除去要有策略性眼光与可靠团队辅助以外，还必须要有真正的创业精神和企业家精神，具体来讲有二点： 1）、真正具备创业精神的创业人士，应该去洞察你一个人到底要干什么。
一个创业人士绝对不能跟着其他人走，在商业中有深海、蓝海、红海还有死海，CEO要可以有驾驭蓝海的策略和在红海中厮杀的实行力。
2）、企业家精神就是你要牢牢抓住自己心中的梦想。
我一个人创业过4次，中间也历程了失败，但我一直觉得自己缺少企业家精神，由于我总是在处于顺境的时候就飘飘然起来，处于逆境的时候却守不住孤独。
目前有不少创业人士把下一个目的定位为融到B轮、C轮上市，如此你的公司很悬，由于你是根据资本口味而不是市场去进步企业的。
何况有时候资本的口味并不准确，假如一旦资本风口转向，那你的公司就非常难走下去，因此只有符合市场口味才是检验自己非常重要的规范。
所以，假如你是为了创业而创业，那你就可能在创业的过程中迷失自己；而假如你是为了追寻梦想去创业，那你就能在创业这场马拉松中找到我们的定位。
2、找合作伙伴的深思 我感觉整个创业的过程就像是在「向死而生」，为何如此说呢？由于我从创业开始那一刻就不断提醒自己：下一刻你的公司或许就面临着死亡。
作为CEO，我在整个创业过程中有不少策略性与细节性错误，其实犯了错误误没关系，重点是不要在同一个地方不断犯了错误误。
不过，选择合作伙伴是我常犯的错误之一，目前我将自己犯过的错误总结出来供你参考： 1）、合作伙伴需要完全投入。
我在创办第一家企业的时候还在美国，当时就期望在国内找一个人跟我一块创业。
于是便在国内选了一个人，但他当时本身是有企业的。
时间稍微一长我就发现，假如合作伙伴不可以以100%、200%的精力全职投入，你绝对会不认可的，由于他或许会在前半年考虑你的事情，后半年就考虑他一个人的事情了。
所以，后来我花了非常长的时间才把这个合作伙伴辞掉了。
2）、在探寻合作伙伴的过程中，必须要知根知底。
假如你在创业中匆匆忙忙拉一个人作为你的合作伙伴，那必然会存在巨大的隐患，由于创业是一个长跑的过程，需要你们共患难。
我当时在做革新谷的时候，就是匆匆忙忙地找了合作伙伴，结果酿成了大错。
其实，合作伙伴无所谓强或不强，只不过适合不适合。
有一些合作伙伴虽然非常强，但你们不适合，那就不要找他。
3）、在探寻合作伙伴的过程中，肯定先要将权利与利益考量了解。
在这一块我一直犯同样的错误，我不在乎短期的利益，这是优势，也是劣势。
优势是我想推荐；劣势是公司非常难集权。
由于权力和利益是捆绑在一块的，当利益分出去将来，权利就非常难回得来的。
4）、CTO和COO之间可能CTO非常重要，由于他能把你想要的东西呈现出来，而且CTO是CEO很得力的助手。
找CTO不要找太高档的，由于这种人总是动口不动手，初创公司就那样几个人，无需太多的管理，初创企业的CTO肯定是要自己动手的。
而COO是搞商品运营的，需要真正拓展市场，知道用户，这是公司鼎立的元素。
我感觉当你的商品原型开发出来将来，三个月到半年时间内COO需要要到位，不然产品研发出来，你不会如何运营。
3、对选择行业和业务的深思 创业路上要历程不少的生死劫，想来创业人士都有多少的领会。
除去我在上面提到的CEO及合作伙伴的原因以外，我也想在行业与业务选择方面来谈谈我们的领会。
第一点、选择行业时必须要看这是红海、蓝海、死海还是深海。
今天绝大多数创业人士都在红海中，你做我也做，大伙都在做，所以假如你处在红海中而且还没创业方向时，可能红海市场就会进入死海市场，最后大伙都活不了。
而蓝海是目前大伙正看到的风口。
不少人觉得一些行业是蓝海行业于是就进去了，但其实这个时候已经是红海了。
不过，大概在红海的细分范围仍有蓝海机会，但大伙必须要分清，不要贸然看到一些新名词（譬如云数据、O2O）就去创业，这样的情况下90%的公司都不可以成功。
深海则是处于海平面运作的层面，虽然风平浪静，但海底已经是波涛汹涌，深海是要点先常人两到三步的，由于领先半步是在蓝海里。
假如你是跟随的人，基本上都是在红海，假如一大堆人在一块基本就是死海。
第二点、业务选择。
这里可以分为三个小点来讲： 1）、做业务超前是需要的，但不可以太早。
我这人喜欢追梦，所以会常常看到一些其他人看不到的东西。
我过去说过一句话：我想看地球，我想看地球上任何一朵浪花拍上来。
正是由于我有这种情怀，所以我在选择方向的时候，会常常选择一些超前的行业。
但现实比较骨感。
譬如，2003年时我就决订做手机端搜索，但最后只有百度做成了，大家为后来这类企业的成功做了铺路石。
所以，当你选择方向的时候领先半步是没问题的，但不可以太超前，顺势而为方能成功。
2）、做业务不需要大求全。
大家之前做VOIP的时候，想要在全球27、28个国家打造一个IP电话运营系统互联网，这个时候就需要我飞到每个国家去跟他们洽谈。
虽然大家这家公司有300~400人，但大家公司跟运营商比起来就看上去很小了。
那时候我是CEO，但我只能做加法，不会做减法，所以当时企业的一摊事情把我累去世了。
有人跟我说：朱波，你承担得太多了。
我想想也是，你一个小公司如何可能既做设施，又做运营，还做清算呢？ 3）、做业务不要一直复制其他人的模式，也不要与巨头硬碰硬做持续性革新，而是要进行微革新。
我觉得创业人士在进行业务选择有四种：持续性革新、微革新、复制模式和颠覆式革新，我具体讲讲这几种模式。
持续革新。
持续性革新一般是大公司在做，它需要将商品不断更新做好就需要持续性革新，这不是创业公司要做的事。
创业公司想要用持续性革新打倒大公司，必死无疑。
微革新。
这样的情况是市场还没有被完全垄断，你通过一些差异化的革新，还有机会赢。
只有在还没形成垄断性巨头的时候，你才有超车的可能。
复制模式。
这种很要命，然而绝大多数创业人士都在拼死拼活做这件事情，以前的千团大战就是一直使用复制模式，但一个真正伟大的小公司需要是要颠覆式革新。
然而，有时候是当你很不容易创造出颠覆式革新后却未形成规模时，一大堆微革新就出现了，这个时候市场就会陷入饱和状况。
颠覆式革新。
假如大环境不改变，颠覆式革新就只能成为空谈。
为何中国的颠覆式革新那样难？我感觉第一不少创业人士喜欢跟风，而且一半以上的创业人士都有这一错误；第二投资人一看风口来了，就「宁可失败，也不可以踩空」，于是纷纷投资；第三，买家和用户没价值取向，只了解实惠和便捷就好，却没想过用这服务的这家公司是否抄袭其他人的服务。
3）、定义到商品。
当你有一个定义的时候，必须要迅速把商品原形做出来。
不少开创者都期望把商品打磨得精益求精，但你必须要先把商品做出来然后在过程中再去沉淀和磨练。
大家常常说失败要失败得快，失败要失败得实惠，不要拖泥带水，所以从定义到做出商品速度必须要快，由于多放一天你就浪费一天的资源。
当你做出商品将来，要迅速面向市场，找到你第一批最忠诚的顾客，然后做客户体验。
你光给投资人看定义是没用的，只有你先跑数据，然后告诉他数据如何，投资人才可能认同你。
